Thema: De lerende organisatie

De kwaliteit van een school wordt bepaald door de ontwikkeling van medewerkers. In een open cultuur werkt iedereen continu aan verbetering door van en met elkaar te leren. Hoe bied je de juiste ondersteuning? Hoe motiveer je medewerkers? Hoe stimuleer en bewaak je de lerende cultuur?

Daniëlle Zandee

‘Het gaat om groot dromen, klein veranderen’

Kwetsbaarheid, zorgvuldigheid, waarderende aanpak. Termen die passen bij de lerende organisatie. Professor Danielle Zandee gelooft in het samen werken aan verandering. “Het is belangrijk dat de schoolleider condities creëert voor anderen om stappen te zetten in visie, anders handelen en reflectie.”

Iedereen draagt zijn/haar historie mee. Danielle Zandee, professor duurzame organisatieontwikkeling op Nyenrode, ging naar de Werkplaats Kindergemeenschap in Bilthoven. “In alle activiteiten ging het daar om samen leren en creëren”, blikt Zandee terug. “Daar heb ik als kind ervaren hoe krachtig het is om echt van en met elkaar te leren.” De Nyenrode Business Universiteit, waar Zandee studeerde en nu doceert, is ook zo’n gemeenschap.

Gezamenlijke aanpak
Een gezamenlijke aanpak is leidend bij Zandee’s veranderkundige visie. In lerende organisaties gaat het om de vraag hoe je de capaciteit van iedereen vergroot om al doende te veranderen. “In termen van verandermanagement heb je het dan over de groene en witte benadering van De Caluwé en Vermaak. Een blauwdrukbenadering waarbij plannen van bovenaf worden opgelegd, past niet goed bij een lerende organisatie waarin je juist met elkaar op onderzoekende wijze aan de slag gaat.”

Experimenteren en reflecteren
De lerende organisatie is weer ‘hip’ aan het worden, stelt Zandee. “In de huidige complexiteit en dynamiek zoeken we allemaal naar nieuwe manieren van werken. En om tot nieuw handelen te komen, moet je experimenteren met nieuwe praktijken en reflecteren op wat werkt. Je begeeft je op onbekend terrein waarvoor nog geen evidence based richtlijnen bestaan.”

Leerling centraal
Hoe je komt tot een nieuwe aanpak? Door bijvoorbeeld het uitgangspunt voor handelen drastisch te veranderen. “In Zweden is er een voorbeeld van zorgtransformatie waarin de patiënt radicaal centraal is gesteld. Wat betekent goede zorg voor die persoon, voor geldstromen, voor verantwoordelijkheden? Dat kan in het onderwijs ook. Wanneer je daadwerkelijk de leerling centraal stelt, wat gebeurt dan in de les, in contact met ouders, in het werk van de docent?”
Een lerende organisatie heeft een gedeelde visie nodig als ankerpunt. Wat is bijvoorbeeld de rol van de school in de samenleving? Dat zal in Amsterdam-Zuidoost anders zijn dan in Amsterdam-Centrum. Als je een beeld hebt van wat je ten diepste wilt betekenen voor het leren van de leerlingen, dan werk je daarnaartoe. Zandee kijkt van ‘systemisch’ – voorbij de grenzen van de school – naar (uiteindelijk) het samenspel van individuen daarin.

 

‘Anderen helpen te leren betekent nog niet dat je zelf stilstaat bij je eigen leren’

Interactie
Veranderen is niet eenvoudig. “Er is de hectiek van vandaag. Er zijn standaarden, er is een onderwijsinspectie, en ouders die zich met het onderwijs bemoeien. Maar uiteindelijk gaat het om het primair proces: om de interactie tussen docent en leerling. Wat is daar nodig, en wat kan daar beter?”
Het verbeteren van die interactie vraagt om een onderzoekende houding in de dagelijkse praktijk. Zandee: “Je wilt reflecteren op wat er gebeurt: wat werkt wel, wat werkt niet. Dat kan samen in een leerplatform voor verandering. Of binnen bestaande klankbordgroepen, of werkgroepen met vakdocenten. Het is belangrijk dat een schoolleider condities creëert - geld, begeleiding en ruimte – om het leren voor verandering naar een gezamenlijke visie mogelijk te maken.”

Leergemeenschap
En wie laat je dan een rol spelen in verandering als lerende organisatie? Zandee pleit ervoor om daarbij iedereen te betrekken: management, docenten, leerlingen. “Vaak praten we óver docenten en leerlingen. Je kunt er ook voor kiezen om mét docenten en leerlingen te praten. In een leergemeenschap wil je die stappen zetten. Leerlingen kunnen heel goed vertellen hoe zij het liefst willen leren.”
Een lastig element daarbij is de hiërarchie in de klas, in de school en binnen het onderwijs. Een docent wordt geacht expert te zijn. Maar er zit een verschil tussen anderen te helpen te leren en zelf te leren. Anderen helpen te leren betekent nog niet dat je zelf stilstaat bij je eigen leren. Dat hoort samen op te gaan. Intervisie helpt daarbij. Stel jezelf de vraag: hoe word je een echt goede docent? Hoe kan je vanuit je eigenheid doceren?”

Veilige omgeving
Een veilige omgeving is daarbij belangrijk. Want hoe kwetsbaar durf je te zijn binnen de school? Zandee: “Kunnen we het niet-weten toestaan? Kan een docent dat zeggen tegen een leerling: ik weet het niet. Kan je dat als school tegen ouders zeggen?”
Een waarderende aanpak helpt bij veranderen, stelt Zandee. Het gaat hierbij om groot dromen, en klein veranderen. “In het gesprek over verandering kijk je systemisch voorbij de grenzen van de school. Maar uiteindelijk zie je in de interactie met leerlingen wat er verandert. Zoom in op het kleine, waardeer wat er al is en leer daarvan.”

Frits Aalbregt (Lyceum Vos)

‘Open met elkaar communiceren is essentieel’

Van leerlingen verwacht je dat ze zich ontwikkelen op school. Maar dat mag je ook verwachten van docenten, want de school is altijd in beweging. Hoe zorg je voor een lerende organisatie? Frits Aalbregt van Lyceum Vos in Vlaardingen over de lerende docent in een veranderende school.

Drie jaar geleden stapte het Lyceum Vos echt over naar gepersonaliseerd leren. “Daarvóór zeiden we dat we rekening hielden met verschillen, dat leerlingen konden werken in hun eigen tempo. Maar het systeem was nog steeds klassikaal; iedereen had hetzelfde rooster. Voor een derde van de klas was stof in de les te gemakkelijk en voor een derde te moeilijk. Dus feitelijk bediende de docent een derde van de klas”, blikt Frits Aalbregt terug.

Gepersonaliseerd leren
Aalbregt werkt inmiddels 40 jaar bij het Lyceum Vos, een havo/vwo-school. Hij begon als docent aardrijkskunde, werd beleidsmedewerker en is inmiddels locatiedirecteur. Hoe je gepersonaliseerd leren kon organiseren, zag hij zes jaar geleden, tijdens een studiereis naar Zweden.
“Niet alle leerlingen hebben bij elk vak evenveel uren nodig. Op het Lyceum Vos zijn we daarover in werkgroepen gaan nadenken. En drie jaar geleden zijn wij in de eerste twee leerjaren begonnen met gepersonaliseerd leren.”
Bij gepersonaliseerd leren gaat Lyceum Vos uit van twaalf bouwstenen, waarvan ‘De leerling centraal’, ‘Persoonlijke coach’ en ‘Leerdoelgericht werken’ de belangrijkste zijn. Aalbregt: “Die bouwstenen kun je niet los van elkaar zien.”

Persoonlijke coach
In dit traject van een meer traditionele school naar een school die gepersonaliseerd leren aanbiedt, is de rol van de docent veranderd. Nog steeds moet hij een goede vakdocent zijn. Maar hij moet meer dan voorheen een goede persoonlijke coach zijn, een algemene begeleider en pedagoog. Aalbregt: “Je zou kunnen zeggen dat wij verder gaan op de manier waarop de basisschool werkt.”

Doortimmerd plan
De energie om te veranderen kwam oorspronkelijk uit het managementteam, vertelt Aalbregt. “Als je wilt dat de organisatie vooruit gaat, moet de energie binnen het management hetzelfde zijn. Het plan hoeft niet helemaal doortimmerd te zijn, maar er moet wel een gezamenlijk punt op de horizon zijn.”

‘In het traject van verandering is een open aanspreekcultuur het lastigst te organiseren’

Op de weg naar dat punt op de horizon was het belangrijk om de groep docenten bij elkaar te houden, stelt Aalbregt, die ook verwoed bergwandelaar is en daar vaak zijn beeldspraak vandaan haalt. “Soms moet je even stoppen. Er zijn docenten die hard omhoog gaan. Er is een middengroep. En er is een groep die in het dal aarzelt of ze de route wel willen of kunnen nemen. Daar moet je als schoolleider regie nemen.”

Nieuwe vaardigheden
De nieuwe manier van werken vergt nieuwe vaardigheden. Er zijn trainingen en cursussen voor docenten georganiseerd. Er is coaching. Ook zijn er inspiratiemiddagen en is er een interne begeleidingsgroep van docenten. “Voor leerlingen geldt dat fouten maken de norm is, want van fouten moet je leren. Dat geldt voor docenten evengoed. Maar als je niet wilt veranderen, als je je niet wilt ontwikkelen, wordt het lastig”, zegt Aalbregt. “Als schoolleider moet je niet alle energie steken in de drie mensen die moeite hebben, je moet je vooral laten inspireren door de docenten die goed gaan.”

Informatie delen
Meer dan voorheen delen docenten op het Lyceum Vos informatie, vertelt Aalbregt. “Alle docenten beginnen de dag met een korte bespreking met elkaar. Ieder vak heeft zijn eigen leergemeenschap en pagina’s in het Leerportaal.
Om tot een lerende organisatie te komen is het open communiceren met elkaar essentieel, stelt Aalbregt. “We moeten leren elkaar aan te spreken op alles wat we doen. Dat zijn we in Nederland niet gewend en kan ook op deze school echt beter. Toch profiteert uiteindelijk iedereen daarvan: de docent die beter onderwijs gaat geven, de school waarvan de kwaliteit stijgt, de leerling die beter onderwijs krijgt. In het traject van verandering is zo’n open aanspreekcultuur het lastigst te organiseren.”

Miriam Mokveld afdelingshoofd bovenbouw Havo bij KSG Apeldoorn
Seada van den Herik directeur Onderlinge ’s Gravenhage

‘Niemand wil veranderd worden, maar iedereen is nieuwsgierig’

Hoe zorg je ervoor dat binnen een school de wij-zij cultuur, tussen de schoolleiding enerzijds en de docenten en leerlingen anderzijds, omslaat in een lerende organisatie? Een tweegesprek over obstakels en mensen meekrijgen.

 

Miriam: “Wij willen toe naar een lerende organisatie; een organisatie waar we samen werken aan verbetering. Maar daar zijn we nog niet. Ik heb nog steeds het gevoel dat wij, schoolleiders, moeten bepalen waar we heen gaan. Maar eigenlijk zou ik mezelf overbodig willen maken.”

Seada: “Dat is ook lastig. Vroeger werd de beste van de afdeling teamleider en werd de beste van de teamleiders directeur. Maar dan benut je niet het potentieel van mensen. Niemand wil veranderd worden, maar iedereen is nieuwsgierig. De vraag is hoe je die nieuwsgierigheid kunt terugbrengen.”

Miriam: “Dat doe ik vooral door in gesprek te gaan. Door mee te babbelen aan de koffietafel. Maar er blijft toch een wij-zij gevoel bestaan. Terwijl je eigenlijk wilt dat je elkaar inspireert en van elkaar leert.”

Seada: “Bij alles wat ik bedenk probeer ik mezelf af te vragen: Waar kan ik mensen vinden met de juiste talenten? Op die manier wil ik mensen activeren. Dan begin ik bij de gemakkelijke dingen.”

Miriam: “Ik ben van de feesten en partijen. Die organiseer ik. Maar ik hoop dat mensen het stokje overpakken. Ik wil dat ze zich ontwikkelen. Ook daarin. Maar in het onderwijs wordt dan al snel de vraag gesteld: Hoeveel uur krijg ik daarvoor?

Seada: “Hoewel ik me bewust ben van de werkdruk, zou mijn weerwoord dan zijn: Of jij managet het zelf, of ik ga jouw tijd managen. Als ik de tijd ga managen, betekent dat in feite dat die persoon nog niet taakvolwassen is.”

Miriam: “Er komen wel mogelijkheden om een switch te maken, we hebben een denktank over andere onderwijsconcepten. Daar wil ik docenten vanaf moment één bij hebben.”

Seada: “Precies. Zo organiseer je betrokkenheid.”

Workshops

Docenten en schoolleider laten leren van elkaar, van leerlingen en zo de school samen verder ontwikkelen. Dat is een lerende organisatie. Op de Schoolleiders Top werden ervaringen en inzichten werden gedeeld. Vier workshops uitgelicht.

Organiseer je eigen leren

Vraag je af: Wanneer was de laatste keer dat jij een gigantische sprong hebt gemaakt in jouw persoonlijke ontwikkeling? Wie inspireert jou? Wat wil je afleren? Werken aan competenties, relaties of autonomie gaat niet vanzelf. Je kunt er zelf aan werken.

Pieter Sprangers, docent, onderzoeker en ondernemer, schetst heel veel mogelijkheden om verder te leren. Wat wel werkt en wat niet. Een concept dat goed werkt is bijvoorbeeld de granny cloud: Sugata Mitra ontdekte dat je medewerkers kunt ondersteunen door ze te bevragen.

Verder belangrijk bij leren is de relationele component. Inventariseer met wie je een leerrelatie hebt (feedback, adviseren, stretchen, emotionele ondersteuning) en hoe jij samen aan ontwikkeling wilt werken. Hup, aan de slag.

Wil je weten hoe jij leert en wat jou motiveert?

www.lerenbovendemaat.be

 

Bekijk hieronder de reactie van Catarina Campinas Furtado, Teamleider jaar 2 en 3, De Theaterhavo/vwo.

Bildung voor onze jeugd

De Griekse filosofen hadden al hun ideeën over opvoeding. Denk aan de Deugdethiek van Aristoteles. In de 18de eeuw had Immanuel Kant het over disciplinering – mensen moeten leren zichzelf te beheersen – en cultivering, civilisering en moralisering.

Opgroeien is steeds complexer omdat de wereld snel ingewikkeld wordt, stelt filosoof Joep Dohmen. “Relaties worden informeler. De samenleving is individualistischer. Tegelijkertijd hebben jongeren hoge verwachtingen, die ze lang niet altijd kunnen waarmaken. En wat dan…?”

Scholen moeten leerlingen helpen bij het opgroeien. Bildung noemt hij dat: van het ontdekken van beperkingen tot motiveren.

Bildung in 9 kernbegrippen

  • Inspiratie
  • Autonomie (Situaties leren interpreteren)
  • Speelruimte (Wat heeft de leerling van huis uit meegekregen? Dat bepaalt mede zijn mogelijkheden)
  • Motivatie
  • Sociaal gevoel (Empathie zit in ieder van ons, maar hoe uit het zich?)
  • Deugd
  • Tijd
  • Kwetsbaarheid
  • Begeleiding

Bekijk hieronder de reactie van Sandra Niemeijer, rector Cartesius Lyceum, Amsterdam

Leerlingen coachen leerlingen én docenten

Heeft jouw school een vast curriculum of is het behoorlijk flexibel? Hebben leerlingen veel invloed op het onderwijs of valt dat eigenlijk best tegen? Kijk je diep in het hart van schoolleiders, dan kiezen zij voor veel invloed van de leerling en veel flexibiliteit.

Dat gebeurt bij peer coaching, het vliegwiel voor een lerende organisatie. Leerlingen coachen leerlingen. Niet alleen als tutor, maar ook als coach, mentor of buddy. Gewoon omdat oudere leerlingen dichter bij jongere staan dan docenten. Maar leerlingen coachen ook leerkrachten en vice versa.

En dat werkt, vertelt Marijke Hendriks van Saenredam College Zaanstad. “Leerlingen pakken een andere rol en zijn enthousiast. Maar je moet het wel inbedden in de organisatie. Het moet een vibe zijn.”

Meer informatie:
www.peer2peer-edu.nl/

 

Bekijk hieronder de reactie van Annick Dezitter, Vestigingsdirecteur Da Vinci College Kagerstraat, Leiden

Steeds een klein beetje beter

Plakkertjes aan de muur met actiepunten. Daarboven: To do, Doing, Done. Met die drie woordjes werken ze bij TomTom in kleine teams aan processen. Iedere twee weken wordt besproken wat er goed ging en wat niet. Tijdens de discussie worden verbeterpunten omgezet in acties. Retrospective noemen ze dat.

Bij het Centraal Bureau voor de Statistiek streven ze naar elke dag een stukje beter. Dat heet Lean werken. Dat gebeurt in teams: eigen teamprestatie, eigen verbeterideeën. Die verbeteracties worden klein gehouden, dus haalbaar. En bij Randstad tonen ze heel transparant waar alle teams mee bezig zijn en lichten de teams zelf toe hoe ver ze daarmee zijn.

Het implementeren van een verbetercultuur (Lean) kan ook op scholen, is de stelling van Stichting leerKRACHT. En de structuur van kleine stapjes zorgt ervoor dat die verbetercultuur bestand is tegen ‘de waan van de dag’.

www.stichting-leerkracht.nl

Zo kom je tot een lerende organisatie: twee inzichten

Katern ‘Leren door vragen en luisteren’

Wanda Kasbergen, rector van het Karel de Grote College in Nijmegen, krijgt het nieuwe katern van de VO-academie overhandigd door Hans de Wit, hoofd van de VO-academie. De publicatie ‘Leren door vragen en luisteren’ biedt alle informatie rond het onderwerp intervisie. Het is de tiende publicatie in een reeks katernen die de VO-academie uitgeeft.