Thema: Leidinggeven aan verandering

Op complexe vraagstukken zijn antwoorden nodig waarbinnen ook weer ruimte is om opnieuw te veranderen. De motor van die continue verandering zijn de mensen, niet de inhoud. Hoe zet je binnen een team de lijnen uit? Hoe realiseer je een dynamisch veranderingsproces? Hoe maak je van verandering je tweede natuur?

Thijs Homan

‘Hoeveel invloed heeft het management eigenlijk op verandering?’

De wereld verandert, onze scholen moeten mee veranderen. Met zoveel mensen en meningen vraagt dat om een duidelijke visie en een strak veranderproces. Toch? Nee, daarmee help je de verandering niet, stelt Thijs Homan, hoogleraar verandermanagement en organisatieadviseur. Wat nodig is, is een andere manier van kijken.

Als schoolleider denk je nu mogelijk: Die meneer Homan gaat mij vast vertellen hoe ik verandering voor elkaar krijg op mijn school. Helaas, dan gaat dit artikel je teleurstellen. Je kunt nu afhaken, maar dan mis je wel zijn inzicht over hoe veranderingen in organisaties in de praktijk wél gaan. Verandercoach Thijs Homan laat managers voorbij de klassieke gedachte over verandermanagement denken. 

Minder chaotisch
Het klassieke management vindt zijn oorsprong in de Verlichting: de wetenschap kwam op, de mens probeerde de wereld met wetenschap te begrijpen om grip te krijgen op de chaos om hem heen. Hieruit volgde het ‘scientific management’ van Frederick Taylor: wanneer we precies weten hoe mensen in elkaar zitten, kunnen we de wereld minder chaotisch maken en organisaties – met inzet van ‘wetenschappelijke’ kennis - beter laten werken. De manager als een soort objectieve wetenschapper die met behulp van de juiste kennis (tools, technieken) de organisatie opstoot in de vaart der volkeren.

‘Mensen verlaten mijn workshops vaak totaal verward’

“Ik zit zowel in de theoretische wereld als in de praktijk”, vertelt Homan, “en ik zie het verschil tussen beide werelden toenemen. In de praktijk komt verandering van een heel andere plek dan vanuit het management, en ze kan eerder verstoord raken door verandermanagementtrajecten dan gestimuleerd. Mensen voor wie ik spreek, willen vaak dat ik ze vertel hoe ze het wél moeten doen. Dan ben ik dus de wetenschapper die kennis aanreikt over wat ze moeten doen. Maar dat veronderstelt dat verandering daarna ontstaat door datgene dat die managers doen. Dat werkt volgens mij niet zo.”

Tunnelvisie
Klassieke verandertrajecten gaan uit van een doel (een visie, de stip aan de horizon). En dan moet de manager met behulp van veranderkundige interventies dat doel realiseren. Deze kijk op organisatieverandering brengt een tunnelvisie met zich mee. Homan: “Wanneer je via die tunnel kijkt, zie je alles via die ene waarheid. Kijk je naast die tunnel, dan zie je wat er nog meer gebeurt. Dan zie je ook dat je je niet anders hoeft te gedragen, want je gedráágt je al anders. Kijk je alleen door die ‘controlepijp’, dan zie je dat niet.”
Een andere aanpak is dus niet per se nodig, maar meer een andere kijk. Niet afvragen wat je zou moeten doen, maar wat je al doet. “Je draait het om”, verduidelijkt Homan. “Wat bijzaak is, is eigenlijk hoofdzaak. Dat geldt ook voor datgene dat managers en veranderaars doen: misschien is dat wel een bijzaak. Welk invloed heeft verandermanagement nou eigenlijk echt?”

Mentaal fierljeppen
Maar als de schoolleider niet de hoofdpersoon in de verandering is, wat kun je dan wél doen? Homan: “Dat is opnieuw een vraag vanuit het oude denken. Dan blijf je denken dat datgene wat jij doet tot voorspelbare en beheersbare effecten leidt. Ik probeer juist aan te tonen – ook gebaseerd op onderzoek in meer dan honderd organisaties – dat dit niet klopt. Mensen verlaten mijn workshops vaak totaal verward. Dat is goed. Pas als je in verwarring bent, kun je weer leren. Ik bied wel ‘sensitizing concepts’: woorden en begrippen die je helpen om anders te leren kijken naar wat je nu doet, zoals: mentaal fierljeppen. Dat is het effect wanneer je in verwarring bent, iets hebt wat niet in je beeld past en je dan over je mentale sloot springt.”

‘Eigen wolk eerst werkt niet’

Betekeniswolken is een ander sensitizing concept. “Betekeniswolken staan voor het ‘radicaal interactionistische perspectief’ dat ik hanteer: werken is met elkaar praten, de hele dag. Daardoor ontstaan vanzelf ‘betekenisstroompjes’ en die worden betekeniswolken; patronen die voor mensen in die wolk de waarheid zijn. Ze kunnen elke dag veranderen van vorm. Betekeniswolken zijn niet het resultaat van wat het management doet, maar van wat mensen met elkaar doen en bespreken. Influenced by everyone, yet controlled by no-one. Veranderingen in organisaties ontstaan wanneer die wolken veranderen. Aan het management de vraag: hoe machtig is jullie eigen wolkje eigenlijk? Als manager heb je geen directe macht over de wolken. Terwijl die wel de grootste gedrag beïnvloedende factor zijn. Eigen wolk eerst werkt niet; hoe harder je op mensen drukt om hen te overtuigen van het gelijk van jouw eigen wolk, hoe starder ze worden.”

Koffieautomaat
Homan geeft dus geen hapklare concrete acties die je morgen op jouw school kunt toepassen. Het gaat om gevoel krijgen bij verandering. “Er is geen lineair effect tussen wat jij doet en wat mensen denken. Juist in onderwijsland herkennen mensen mijn verhaal. Docenten zijn goed opgeleide professionals die ook kranten lezen, weten wat er speelt en hoe de wereld verandert. Verandering managen is meer het zien van verandering, dan iets in gang zetten wat er niet is. Je moet de veranderingen-die-er-al-zijn kunnen zien. Die zie je niet tijdens een zeepkistsessie maar bij de koffieautomaat. Ze liggen voorbij jouw formele managementhorizon. Dat typeert de management paradox: je wilt iets bereiken maar hebt er nauwelijks controle op. Naarmate je de wolken meer probeert te managen, hoe vager ze worden. Voor veel managers zorgt dit besef ook voor ontspanning: je kunt geen totale controle hebben.”

Lieneke Koenes (Ashram College)

‘Je bouwt aan een weg waarop je tegelijk wandelt’

Het Ashram College in Alphen aan den Rijn móest het roer omgooien: er was sprake van een onduidelijke koers en de school kromp. Het team ging terug naar de kernvraag over lesgeven. De transitie werd een open proces met een kerngroep van ‘gelovigen’.

Het Ashram College kent een roemrucht verleden, deed ooit mee aan de Middenschool. Maar de laatste jaren was het zoekende en daalde het leerlingenaantal. De leerlingen die er zaten, vroegen zich af waarvoor ze bepaalde dingen moesten leren. Redenen om het roer om te gooien en na te denken over de koers.
Het antwoord werd De Nieuwe Brugklas (DNB), dit schooljaar begonnen. Voor de ‘lintvakken’ (kernvakken plus kunst & cultuur en sport) zijn het vooral de docenten die de kaders bepalen. Daarnaast bestaat een leerling-gestuurd deel waarbij leerlingen (alleen of in een groep) hun verwonderingsvraag volgen. En er zijn modules die een mix van leerling- en docent-gestuurd zijn. Daarin wordt vakoverstijgend gewerkt.

Alert op signalen
Voor het Ashram College was de urgentie voor verandering hoog. Zo’n breed gedeeld gevoel van urgentie is volgens Lieneke Koenes, afdelingsdirecteur, essentieel. “Die why-vraag. Ook wanneer je niet zo’n urgentie kent als wij, kun je die voelen: door je visie op onderwijs geregeld te ijken. Wees alert op signalen van leerlingen, ouders en de buitenwacht.”
Om de verandering tot stand te brengen, stelde het Ashram College drie werkgroepen in, met een projectmanager en een docent als trekker. Zij legden verantwoording af aan het management. Tijdens bijeenkomsten konden leerlingen en ouders ook hun ideeën geven.

Momentum
Niet iedereen hoeft voor zo’n verandering bovenop de barricade te staan. Koenes: “Je moet ook mensen hebben die vanuit betrokkenheid vragen en opmerkingen hebben. Die helpen ons plan immers te versterken.” Maar enthousiasme is een voorwaarde. En een groep ‘gelovigen’: collega’s die helemaal in de verandering geloven en trekkers zijn.
Een aantal docenten vroeg of de verandering een jaar langer mocht duren. “Nee, daarvoor was de urgentie te hoog”, geeft Koenes aan. “En anders verlies je ook het momentum. Je kúnt niet alles van tevoren geregeld hebben. We bouwen aan een weg terwijl we die ook bewandelen. Je moet risico’s durven nemen.”

Externe procesbegeleider
Verandering begint met enthousiasme en een berg ideeën. Dan is structuur nodig. Het Ashram College stelde een kerngroep in, waarin het management zat en trok een externe procesbegeleider aan. “Wij hebben te weinig ervaring met grote projecten”, legt Koenes uit. “En je moet echt tijd inruimen hiervoor.”
Daarnaast bestond een projectgroep uit zeven medewerkers. Zij konden zich hiervoor aanmelden. Om deze groep heen waren veel betrokkenen die een rol vervullen in de brugklas, bijvoorbeeld lesgeven of begeleiden.

‘Er kan veel meer dan we denken, de kerndoelen zijn beperkt en bovendien globaal geformuleerd’

Oude en nieuwe wereld
In het Ashram College bestaan nu wel twee werelden: een nieuwe met DNB en een oude in de hogere klassen. “Daardoor schuurt het af en toe”, vertelt Koenes. “Je moet sceptische docenten uit het oude systeem erbij betrekken. Als ik het opnieuw zou kunnen doen, zou ik zo’n tien docenten kiezen die grotendeels voor DNB werken. Twee werelden naast elkaar heeft ook voordelen: andere docenten kunnen zien dat het werkt. Op het Groentjesfeest, voor de nieuwe brugklassers, vóelde je dat het anders was.”
Iedereen kan van de grond af iets moois bedenken, maar er is ook nog de werkelijkheid van de wet en de regels. Die wordt vaak als beperking gezien. Koenes: “Er kan veel meer dan we denken. Als je een goed verhaal hebt, wil de Onderwijsinspectie er wel naar luisteren. De kerndoelen zijn beperkt en bovendien globaal geformuleerd. We zullen lijnen uit DNB doortrekken naar volgende jaren, maar het wettelijk kader, met de examens, blijft gewoon.”

Hoe krijg je je team ‘up and running’, wil Noortje Schadenberg, teamleider op het Maaslandcollege, weten. Ze vraagt het Bianca Wilde-López Verheijen, afdelingsleider KSG Apeldoorn.

‘Maak docenten eigenaar van het leerproces’

Workshops

Het is misschien het moeilijkste wat er is: leiding geven aan verandering op een school. Op de Schoolleiders Top werden ervaringen en inzichten werden gedeeld in een aantal workshops. Een workshop uitgelicht.

Maatwerk en talentontwikkeling​

“Waarom doen we dit eigenlijk ook alweer?”, vroeg John Hausmans, voorzitter van de centrale directie LVO Weert van Het College in Weert, aan zijn team. Het antwoord? “Meer maatwerk, meer ruimte voor leerlingen en leraren.” Dat leidde tot de succesvolle proeftuin ‘Koers’. Zijn tips.

“Eigenlijk hoef je alleen te voldoen aan de wettelijke kaders als onderwijstijd, cao, inspectie, en kerndoelen. Verder ben je vrij om het onderwijs zelf in te richten. Zelfs een individueel PTA behoort in de toekomst tot de mogelijkheden”, stelt Hausmans.

Wat zijn de uitgangspunten van proeftuin ‘Koers’?

  • Mentor wordt coach
  • Meer vrijheid voor indeling van de tijd
  • Leren van binnen naar buiten en van buiten naar binnen
  • Meer ict
  • Onderwijs moet relevant zijn voor leerlingen

Gesprek centraal

Een klein team van twaalf docenten begeleidt nu twee klassen van veertig leerlingen. De leerling stelt zijn of haar eigen doelen. Centraal staat het gesprek met de leerling. De docent is coach. Deze is, naast een aantal vakdocenten, altijd aanwezig en groeit mee met de leerling. De coach geeft invulling aan maatwerk en talentontwikkeling.

Geen lokalen

Deze ingrijpende verandering heeft natuurlijk nogal wat gevolgen. Docenten hebben zich anderhalf jaar lang geschoold – de passende Zweedse KED-methode moest worden eigen gemaakt – en het gebouw heeft geen lokalen meer. Maar het loopt, het werkt. Het enige waar ze in Weert voor moeten oppassen is dat dit vervolgens geen nieuw ‘systeem’ wordt. Altijd blijven vernieuwen dus!

Bekijk de presentatie hier.
Vragen? j.h[email protected]

 

Bekijk hieronder de reactie van Marc van Buuren, Fioretti College.

‘Wacht niet op verandering, wees zelf de verandering!’

Hans de Jong, CEO Philips Benelux, stond aan de wieg van de grootschalige transformatie van ‘Philips van de televisies’ naar ‘Philips van de gezondheidszorg’. Hoe leid je zo’n grote verandering en hoe krijg je je mensen mee? Zijn inzichten in vijf quotes.

Snel in beweging

“Een fundamentele verandering kost tijd, zeker als je het zelf in gang wilt zetten. Wacht niet op het moment dat je het compleet hebt. Als je maar tachtig procent op orde hebt, is dat al heel wat. Je moet snel in beweging komen. Met alle onzekerheid van dien.”

Deelgenoot maken

“Leiderschap is niet de hele dag grote besluiten nemen. Nee, je moet groepen mensen bij elkaar halen bij wie je je vragen neerlegt. Bij veel veranderprocessen is de grootste valkuil om mensen geen deelgenoot te maken van het vraagstuk. Betrek dus de mensen die je nodig hebt. Leiderschap is dat proces orkestreren.”

Klopt het nog?

“Dingen veranderen gewoon. Maar klopt het nog wat we doen? Wat is er anders geworden? Besteed tijd om mensen aan boord te krijgen. Als je die tijd niet neemt, haken mensen niet aan.”

Alleen is oké

“Ik ben steeds meer gaan leidinggeven door vragen te stellen. Met vragen kun je heel sturend werken. Mijn les is geweest dat je als leidinggevende alleen bent. En dat dat oké is.”

Nederig opstellen

“Om het vertrouwen bij je mensen te vergroten moet je je nederig durven opstellen. Ik weet bijvoorbeeld lang niet zoveel van ict als jonge mensen. Ik vraag hen echt mij daarbij te helpen. Iedereen is dus deel van het veranderproces. Als je je mensen oprecht serieus neemt, komen er altijd goede dingen uit.”

 

Bekijk hieronder de reactie van Hanneke ten Hove, Gymnasium Haganum.

Zo geef je leiding aan verandering: twee inzichten