Thema: Visieontwikkeling

Waar staat de school voor? Hoe kunnen leerlingen zich optimaal ontwikkelen? En hoe zorg je als leidinggevende ervoor dat het team mede eigenaar wordt van de ontwikkeling? In een snel veranderende wereld is veel flexibiliteit in visievorming en ook stabiliteit in de uitvoering belangrijk.

Hans van der Loo

‘Maak stapjes, geen lawine’

Elke school heeft een visie nodig. De wereld om ons heen verandert razendsnel door nieuwe technologie en digitalisering. Hans van der Loo helpt organisaties energie te geven voor verandering. Hij vertelt hoe je de ontwikkeling van een visie kunt organiseren.

“We leven in woelige tijden. Eeuwenoude instituties staan ter discussie”, zegt Hans van der Loo. “Ik spreek ook wel van een VOCA-wereld: Vluchtig, Onzeker, Complex en Ambigu. De Wet van Moore, de oprichter van chipfabrikant Intel, is uitgekomen. Hij voorspelde in 1965 dat elke twee jaar de prestaties verdubbelen en de prijzen van nieuwe producten halveren.”

Clean sheet
Elke dag worden jongeren opgeleid die over verbeteringen nadenken. In de Google X Moonshot Factory geldt zelfs dat elk nieuw te ontwikkelen product tien keer beter moet zijn dan wat er al is. “Dat dwingt je tot een clean sheet: nadenken over hoe onderwijs eruit kan zien wanneer er nog niets is”, vertaalt Van der Loo naar schoolleiders. “Is een curriculum van twaalf jaar nog nodig? Welke vaardigheden vereist deze tijd? Mensen zijn geen robots meer maar zelfstandige professionals die intrinsiek gemotiveerd willen worden, zich willen verbinden met een hoger doel en zichzelf willen ontwikkelen. Ze willen meer inspiratie vinden, meer focus aanbrengen.”

‘Vaak raakt de onderwijsvisie ondergesneeuwd door gewoonten en bureaucratische processen’

Volgens Van der Loo is het onderwijs nu een van de minst innovatieve sectoren. Controles, verantwoordingen en toetsen overheersen. “Verandering begint met één iemand die zich afvraagt waar we mee bezig zijn. In de zorg deed Jos de Blok dat met Buurtzorg. Dat kan niet, zei men, maar nu is het de norm.” In het onderwijs kan zoiets óók. “De Onderwijsinspectie zal heus geen spelbreker zijn. Die zegt vernieuwingen toe te juichen, maar er weinig van te zien.”

Glazen huis
Verandering wordt ingezet door een charismatisch leider of vanuit de groep. Dan is planning van visie belangrijk, om te voorkomen dat ze een papieren tijger wordt. Er is een kopgroep nodig van mensen die enthousiast zijn. “Dat is niet per se de top”, zegt Van der Loo. “Zet die kopgroep in een glazen huis en laat iedereen aansluiten die dat wil. De boodschap naar de rest moet helder zijn: We gaan veranderen, maar niet iedereen hoeft tegelijk te veranderen.”
De kopgroep communiceert regelmatig met de rest over wat ze doet, komt elke drie weken met iets concreets. Ze staat open voor nieuwkomers. “Dan heb je al snel zeventig leden, ook mensen die eerst niet wilden”, stelt Van der Loo. “Dat is imitatiegedrag: Ik wil erbij zijn, daar gebeurt het.”

Ondergesneeuwd
Een visie is niets anders dan een bepaalde manier van kijken, zo stelt Van der Loo. “Door je bewust te worden hoe je naar de wereld kijkt, geef je aan wie je bent, wat je belangrijk vindt en waarom je dingen doet. Iedereen heeft een visie, maar niet iedereen is zich daarvan bewust. Elke school en onderwijsinstelling is vanuit een bepaalde visie ontstaan. Vaak raakt de achterliggende visie ondergesneeuwd door gewoonten en bureaucratische processen.”

‘Een visie is niet iets van de voorzichtige wensen’

Kijk dus eerst naar die oude en ondergesneeuwde bedoeling. Vervolgens of die visie van toen vandaag, en in de toekomst, nog actueel is. “Visualiseer dat door in je hoofd een filmpje te maken hoe het eruit ziet wat je hebt bedacht”, tipt Van der Loo. “Hoe ziet een leergierige school eruit? Hoe zie ik dat we verbinden? Zo’n visualisering maakt het voor anderen interessant om aan te haken.”

Gewoon dóen
Als je visie klaar is – dat kan in een paar weken – ga je praktisch aan de slag. Van der Loo: “Geen road map maken, niet vergaderen, gewoon dóen en lessen daaruit trekken om bij te stellen. Wel in stapjes. Het hoeft geen lawine te zijn met een starttoespraak voor iedereen op maandagochtend negen uur.”
Als schoolleider ga je bij jezelf na of je in die kerngroep gaat zitten, voldoende enthousiast bent. In de groep zet je kundige enthousiastelingen. Functie, afdeling of werkrooster zijn hier geen criteria. De groep stimuleer je positief. Je faciliteert ze en durft je eigen plan opzij te zetten. Van der Loo: “En het gaat geheid een keer fout. Dat is het moment van de waarheid: ben je genoeg weerbaar? Structuur, dat breng je op het eind aan, wanneer de beweging op gang is.”

Loswrikken
Het MT geeft desgewenst een eerste aanzet: geeft kaders aan, bepaalt de richting en spelregels, maar is verder ondersteunend. Niet controlerend, maar geïnteresseerd. Het coacht en enthousiasmeert. Richting de organisatie benadrukt het dat deze verandering belangrijk is en een breuk met het bestaande zal zijn. “Een visie is niet iets van de voorzichtige wensen. Managers zijn voorzichtig, leiders durven in tijden van crisis op te staan”, legt Van der Loo uit.
Eventueel kan een school een externe adviseur of procesbegeleider inschakelen wanneer ze flink ‘van het pad’ is geraakt en er onverschilligheid of verkramptheid overheerst. Van der Loo: “Een externe kan dat loswrikken. Inspiratie kan gevonden worden door te googelen op andere initiatieven in Nederland. Breng een bezoek aan een school, skype met ze of boor elkaars contacten aan.”

Jasmijn Hamakers-Kester (Vathorst College)

‘Wordt de visie niet gedragen, dan sta ik als rector eenzaam’

Waarom leer ik dit, waartoe draagt het bij? Als leerling was deze vraag voor Jasmijn Hamakers-Kester dé drive achter de visieontwikkeling op het Amersfoortse Vathorst College, waarvan zij rector is. Medewerkers ontwikkelden samen het leerhuisconcept. “Soms worden we als MT zelfs verrast door initiatieven.”

“Toen ik het voortgezet onderwijs volgde, leefden bij mij vragen als: Waarom moet ik dit leren? Hoe ga ik wat ik leer toepassen in het dagelijks leven? Op die school was er geen ruimte om die vragen te kunnen stellen. Er waren docenten van wie de houding was: Ik zend en jij neemt het als een spons in je op.”
Terwijl je juist de verwondering van kinderen moet aanboren, is nu de heilige overtuiging van Kester. Voor haar is het antwoord op de waarom-moet-ik-dit-leren-vraag klip en klaar. “Namelijk dat het onderwijs een belangrijke rol speelt om te komen tot een betere wereld en samenleving dan nu. In mijn visie zijn we op deze planeet te gast, maar gedragen we ons niet altijd daarnaar. Jonge mensen kunnen het verschil gaan maken. Ze kunnen voor zichzelf nagaan: Wat is mijn unieke potentieel dat iets kan toevoegen aan een betere wereld?

‘Mijn taak is ervoor te zorgen dat andere leiders naast mij opstaan’

Voor die essentiële vraag moet wel ruimte zijn: om door te vragen, kritisch te zijn én fouten te mogen maken. Kester: “Maar taal en rekenen moet je nog steeds gewoon goed ontwikkelen. Het is niet allemaal vernieuwing, je moet ook kijken naar wat al is opgebouwd.”

Zichtbaar en kwetsbaar
Bij het Vathorst College leidde vernieuwing tot het instellen van leerhuizen. In deze leerhuizen met elk 120 leerlingen verzorgen vier docenten samen het onderwijs. Ze geven nooit hun eigen les, maar altijd in interactie met elkaar. Kester: “Dat vraagt van docenten wel de bereidheid tot samenwerken, zelfreflectie en feedback ontvangen, want je bent best zichtbaar en kwetsbaar.”
Letterlijk zichtbaar: lessen, docentgesprekken en een vergadering kunnen worden gefilmd. Niet om af te rekenen maar om te leren en dingen – zonder oordeel – bespreekbaar te maken. Didactisch coachen heet dat.

Visie ademen
In onderwijsland is het altijd de kunst om daadwerkelijk een verandering tot stand te krijgen, voorbij de goedbedoelde ideeën. Kester: “Zo’n visie moet niet in de bureaula liggen of alleen door de top worden gedeeld. Ook ouders en leerlingen moeten die herkennen. De school moet het ademen. Wanneer een visie niet breed wordt gedragen, ben ik als rector ook maar eenzaam.”

‘Iedere school moet z’n eigen weg vinden’

Belangrijk in Kesters visie van leiderschap bij verandering is daarom dat het leiderschap een vaardigheid wordt van eenieder op school. “Mijn taak is ervoor te zorgen dat andere leiders naast mij opstaan. Daarnaast geef ik richting, ruimte en ruggensteun. Docenten concretiseren op hun beurt die visie dagelijks.” Ook docenten mogen daarbij fouten maken, mits binnen de kaders.

Zelfinitiatief
Bij het Vathorst College is leiderschap formeel gedistribueerd, maar ook informeel. Docenten zoeken elkaar zelfstandig op en nemen zelf initiatief. “Soms worden we als MT zelfs verrast door ontwikkelingen. Voordeel is dat besluiten makkelijker worden genomen.”
Maar leidt dat niet tot ‘100 bloemen bloeien’, een wildgroei aan plannen en ideeën waarmee niets gebeurt? Kester: “In essentie zal elke docent en leerling dezelfde visie verwoorden. De onderwijskaders zijn helder, er zal niet opeens iets heel nieuws worden bedacht. En anders gaan de ideeën altijd nog langs het MT.”
Het is niet Kesters wens dat andere scholen het concept van het Vathorst College gaan kopiëren. “Wij hebben niet hét antwoord op wat de toekomst vraagt van ons. We hebben de wijsheid niet in pacht. Daarom geef ik hier geen blauwdruk, maar inzicht in hoe wij antwoorden proberen te formuleren op hoe we kinderen begeleiden in hun ontwikkeling als mens en in relatie tot hun omgeving. Een blauwdruk is gedoemd te mislukken. Iedere school moet z’n eigen weg vinden.”

Leon van Amerongen teamleider onderbouw Ashram College, Alphen aan den Rijn
Carlijn Harink rector De Amersfoortse Berg, Amersfoort

‘Doodeng, toch gedaan’

Een nieuwe koers gaan varen binnen je school, hoe doe je dat? Een tweegesprek vol adviezen.

 

Leon: “Het Ashram College is een school waar onderwijsvernieuwing altijd voorop heeft gestaan, maar de laatste jaren waren we een beetje ingedut. Daarbovenop kregen we het predicaat van zwakke school. Toen gingen alle alarmbellen rinkelen. We hebben zes weken voor de vakantie besloten het roer rigoureus om te gooien. Gepersonaliseerd leren voorop. Maar ook: geen cijfers meer, en vakken samenvoegen.”

Carlijn: “Dat is inderdaad rigoureus. Mijn school zit in een andere fase. Onderwijsvernieuwing is (weer) onderwerp van gesprek en we willen ons als school graag doorontwikkelen. Als rector is het mijn rol deze onderwijsontwikkeling te stroomlijnen en te versnellen. Maar goed, ik ben pas sinds kort rector en mijn eerste prioriteit is het leren kennen van de school.”

Leon:Wij hebben voor de invulling van de nieuwe visie de verantwoordelijkheid echt bij de docenten gelegd.

Carlijn: “Wij hebben daarnaast ouders, maar ook de leerlingen zelf geconsulteerd. De vraag neergelegd in waar we goed in zijn. De tips van de leerlingen hebben wekenlang op mijn deur gehangen zodat iedereen ze kon lezen. Leerlingen kijken toch echt anders naar de school.”

Leon:Ja, wij doen het ook echt samen met de leerlingen. Die radicale omslag komt ook vanuit hen. Zij zeiden: Het moet echt anders.

Carlijn: “Onze stip op de horizon is nog wat diffuus. We zijn echt op zoek naar een scherpe profilering. Die moeten we vervolgens concreet maken en bij alle partijen neerleggen. Goede voorbeelden, maar ook data helpen daarbij. En dan moet het eigenaarschap van die visie door iedereen worden gevoeld.”

Leon: “Dat hebben wij ook gedaan. En vergeet niet: je hebt als school al veel, wij hadden bijvoorbeeld al veel ontwikkeld op het gebied van digitalisering en differentiatie. Gebruik dat. Geef dat samenhang en een plek binnen je nieuwe concept.”

Carlijn: Ja, het is volgens mij belangrijk om de kracht van je school als startpunt te nemen.

Leon: Er waren veel mensen die zeiden dat het niet zou lukken. Maar ook al vonden we het doodeng, we hebben het gewoon gedaan. En nu? Superlatieven van de inspectie. We zijn echt de goede weg ingeslagen.

Workshops

Hoe zorg je ervoor dat je anderen in beweging krijgt? Met wie bepaal je de stip op de horizon voor de organisatie. Op de Schoolleiders Top werden ervaringen en inzichten gedeeld. Twee workshops uitgelicht.

Vlammen met visie

We leven in een zogenaamde VOCA-wereld (Vluchtig, Onzeker, Complex, Ambigu), stelt Hans van der Loo, medeoprichter van betterday en EnergyFinder. Dit vraagt om een nieuwe generatie leiders. Hoe zorg je ervoor dat je anderen en jezelf in beweging brengt? Daarvoor is een visie essentieel.

Om die te laten werken, moet je jezelf vier fundamentele vragen stellen:

  1. Waarom doen we de dingen die we doen?
  2. Waarvoor sta je, wat zijn je kernwaarden?
  3. Waarin zijn we goed?
  4. Wat heb ik bereikt, waar gaan we naartoe?

Vervolgens verdiep je je visie door na te denken of die visie ook ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant en echt is. De kunst is om dit tot een samenhangend geheel te maken.

En dan?
Dat is makkelijk wanneer je iemand in je organisatie hebt die zich een visionair leider noemt. Maar je hebt ook maatschappelijke betekenis nodig. Die vraag beantwoorden kost tijd. Ga niet ergens op een hotelkamer een visie schrijven met een paar mensen. Doe het wel zo:

  1. Emotioneel vonken: zorg voor een intrinsieke motivatie.
  2. Mentaal voorbereiden: visualiseer de gewenste situatie.
  3. Versnellen: doen, doen, doen!
  4. Volhouden, terugveren en verbreden. Houd focus!
  5. Versterken: nieuw gedrag tot een gewoonte maken.

Bekijk hieronder de reactie van Karen Peters, Stichting Nederlands Onderwijs in het Buitenland

Op zoek naar onderzoek

Van schoolleiders wordt verwacht dat zij verbinding leggen tussen schooldata aan de ene kant en extern onderzoek aan de andere kant, aldus Annemarie Neeleman, onderzoeker aan de Maastricht University. Daarnaast moeten schoolleiders een onderzoekende cultuur bevorderen. In hoeverre lukt dat ook?

Er zijn verschillende soorten onderwijsonderzoek: fundamenteel (universitair) onderzoek, beleidsgericht onderzoek en praktijkgericht onderzoek. Bovendien wordt er op veel verschillende gebieden onderzoek gedaan dat interessant is voor het onderwijs. Maar ja, data is nog geen kennis (je moet nog analyseren) en hoe vind je door de bomen het bos?

Zoeken en vinden

Je kunt natuurlijk googelen, maar dat is vaak ad hoc en bevestigt meestal waar je naar op zoek bent. Bovendien is het lastig om de waarde van het onderzoek te bepalen. Wat zijn andere wegen?

  • NRO, Kennisportal Onderwijs
  • Leernetwerken
  • NARCIS
  • KB
  • ERIC
  • Kennisrotonde

Neeleman: “Alles begint bij het stellen van een goede vraag. De Kennisrotonde is een prachtig initiatief van NRO, waar schoolleiders hun onderzoeksvraag kunnen indienen en een wetenschappelijk gefundeerd antwoord krijgen. Op de site zijn ook de antwoorden van andere actuele onderwijsonderzoeksvragen te vinden.”

Meer informatie, bekijk hier de gehele presentatie.

 

Bekijk hieronder de reactie van Johan Veenstra, Comenius College. 

Dit is persoonlijk leiderschap: twee inzichten