Over de rol van strategisch personeelsbeleid bij onderwijsvernieuwingen

Ruimte en vertrouwen geven

CSG Het Noordik in Almelo streeft naar volledig gepersonaliseerd onderwijs. De vmbo-school werkt volgens het AVA-model: Aanpak VMBO Anders. Vestigingsdirecteur Jeroen Langbroek en bestuurder Inge Sterenborg vertellen over de stappen die zij zetten naar meer maatwerk.

CSG Het Noordik heeft 3300 leerlingen, verdeeld over vier vestigingen. De vmbo-vestiging van schoolleider Jeroen Langbroek in Almelo heeft ongeveer 650 leerlingen en 90 medewerkers. Jeroen is vijftien jaar schoolleider op Het Noordik en ziet het project AVA als een volgende grote stap in de ontwikkeling van de school. “Toen we in 2007 in dit gebouw kwamen, hadden we al een ontwikkeling ingezet richting gepersonaliseerd leren. Maar in de loop der jaren waren sommige uitgangspunten naar de achtergrond verdwenen.”

Ontwikkelgroep

De school besloot in 2014 om een groep docenten elke week een middag vrij te roosteren om na te denken over hoe gepersonaliseerd leren en maatwerk een succes zouden kunnen worden. Zij kregen de opdracht mee: ‘Als je het onderwijs opnieuw zou mogen vormgeven, hoe zou je dat doen?’.
Uit deze ontwikkelgroep rolde het AVA-model met een volledig gepersonaliseerd programma voor elke leerling. Wel binnen een vaste structuur: elke leerling begint de dag met een gesprek met de mentor. Die intensieve begeleiding betekent dat elke docent mentor is, van zo’n twaalf tot veertien leerlingen. Deze mentor coacht, begeleidt, monitort en helpt reflecteren.

Bewustwording

Drie jaar geleden begon het onderwijs van het AVA-model in leerjaar 1 met een groep van twintig leerlingen. Het tweede jaar startten er drie groepen in het eerste leerjaar en ging de zogeheten kopgroep naar leerjaar 2. Omdat het in de praktijk best lastig bleek om met twee systemen naast elkaar te werken, koos Het Noordik ervoor om in schooljaar 2018-2019 in de hele onderbouw, dus leerjaar 1 en 2, met AVA te gaan werken.
Jeroen: “We zoeken nu hoe we het AVA-onderwijs uit de onderbouw vertalen naar de bovenbouw, met alle richtingen en niveauverschillen. De ruimte die er in de onderbouw is, moeten we soms beperken omdat het organiseerbaar moet blijven. Tegelijkertijd willen we dat het onderwijs de organisatie bepaalt, en niet andersom. Dat is een spannende zoektocht.”

‘We willen dat het onderwijs de organisatie bepaalt, en niet andersom. Dat is een spannende zoektocht.’

Eigenaarschap

Wat is de rol van goed personeelsbeleid bij de overgang naar het werken volgens AVA? Inge Sterenborg, sinds drie jaar bestuurder van Het Noordik: “We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in scholing, in het creëren van expertise op de werkvloer en het vergroten van eigenaarschap.” Een teamleider was bijvoorbeeld voorheen een docent met een taak, maar heeft nu een aparte, niet-lesgevende functie. “Er kwam te veel op het bordje van de schoolleider. We hebben daarom Noordik-breed meer helderheid gebracht in verantwoordelijkheden en bevoegdheden.”
De school van Jeroen ging van zes docent-teamleiders terug naar twee, waardoor de schoolleiding nu bestaat uit drie mensen. Jeroen: “We kunnen nu gerichter sturen en dat moet ook, want korte lijnen en adequaat anticiperen op de ontwikkelingen is essentieel. Van onderaf heeft een voortrekkersgroep lijnen uitgezet, maar er is altijd een kleine groep ‘remmers’ die het proces zou kunnen vertragen. Dat willen we voorkomen.”

LC en LD

De school investeert mede vanwege die cruciale rol van de schoolleiding veel in het versterken van leiderschapskwaliteiten. Ook het beleid omtrent LC- en LD-functies werd herzien. Inge: “Voor een LC- of LD-functie moet je een docent zijn die meer aankan dan een ander. Het is niet meer gekoppeld aan welke taken je doet.” Dit alles valt bij de docenten in goede aarde, merken beiden: “Docenten zijn wel klaar met al die aparte taken. Alles is hier nu onderdeel van het primaire proces en iedereen moet oppakken wat bij zijn werk hoort. De meeste docenten en medewerkers ervaren dat als heel zinvol.”

‘Je hebt mensen nodig in het team die er écht helemaal voor gaan.’

Strategisch beleidsplan

Zowel leidinggevenden als docenten hebben zelf de verantwoordelijkheid om zich te ontwikkelen en om over hun ontwikkeling het gesprek aan te gaan. Inge: “En om daarover verantwoording af te leggen. Dat is een belangrijk onderdeel van de cirkel van vertrouwen.”
Professionalisering is een onmisbaar onderdeel van het nieuwe personeelsbeleid van Het Noordik. “Ik houd van simpel”, vertelt Inge. “Het nieuwe strategisch beleidsplan definieert daarom op 1 A4’tje onze basiskwaliteit en formuleert drie extra ambities: personaliseren, professionaliseren en participeren. Vestigingen en teams maken daar vervolgens doelen bij.”

Succesfactoren

Wat zijn de succesfactoren bij al deze veranderingen? “De schoolleider moet standvastig zijn”, zegt Inge beslist. “Zijn persoon is van groot belang. Maar je hebt ook mensen nodig in het team die er écht helemaal voor gaan.” Transparant zijn over wat je wilt en ruimte geven zijn ook heel belangrijk, vinden beiden. En vertrouwen, aldus Jeroen: “Er ontstaat altijd onrust in de school bij zulke grote veranderingen. Je moet erop vertrouwen dat het goed komt, en dat uitstralen.”

Gouden tip

‘Ga op zoek naar de balans tussen ruimte geven en regie nemen.’