Een leefbaar loon biedt mensen voldoende geld voor primaire levensbehoeften als eten, onderdak en kosten voor gezondheidszorg. “In ontwikkelingslanden is er in de praktijk een gap tussen het leefbaar loon en het daadwerkelijke, lagere, salaris”, zegt Johannes Borger, projectadviseur van RVO.nl. “Wees je daarvan bewust. Als ondernemer kun je je afvragen of je daar iets aan kunt doen. Ga in gesprek met je stakeholders, vakbonden, leveranciers en klanten.”
Vooral vrouwen krijgen vaak een veel lager loon dan het leefbaar loon, is de ervaring van Hivos. In de landbouw werken veel vrouwen in laagbetaalde banen. Bijvoorbeeld als plukkers bij rozenkwekers in Oost-Afrika. Hivos maakt zich sterk voor een leefbaar loon voor deze vrouwen. “Het is een mensenrecht”, zegt Christine. “Iedereen heeft recht op voeding, een huis, onderwijs.”
De weg naar een leefbaar loon voor iedereen is nog lang. Veel ondernemers zoeken het in ‘secundaire arbeidsvoorwaarden’. Zoals een warme lunch op het werk, gratis gezondheidszorg of onderwijs. Christine vindt ook empowerment belangrijk. “Reken niet te veel op de vakbonden, geef mensen trainingen empowerment, zodat ze zélf kunnen onderhandelen.”
Businesscases laten zien dat een hoger loon werkt. Personeel is gemotiveerder, loyaal aan het bedrijf, productiever en minder vaak ziek. Dat ervaart ook Coen van Wegdam FoodLinks. Zijn bedrijf exporteert vlees naar West-Afrika en bouwt daarvoor grote vrieshuizen. Coen: “Wij hebben een hele sterke partner in Ghana, die we hebben gevraagd de hoogte van een leefbaar loon in Ghana te berekenen. We betalen onze werknemers iets meer dan dat. We krijgen er motivatie en toewijding voor terug.”
“Interessante materie, het vraagstuk van leefbaar loon. Ik had me er nog niet zo mee bezig gehouden. Agriom heeft projecten in Kaapverdië voor de lokale productie van groente en binnenkort ook bloemen. We zijn nu bezig met een coöperatie van het transport tussen de eilanden. We zitten ongeveer vijftien procent boven het gemiddelde loon voor vergelijkbaar werk in Kaapverdië, maar daar hebben we nooit een studie van gemaakt. Ik ga me er toch eens meer in verdiepen.”
“Het klinkt me soms wat te idealistisch. Ik denk dat we allemaal wel hetzelfde willen – een leefbaar loon voor iedereen – maar dat we soms kiezen voor een andere weg ernaartoe. Een hoger loon bij één bedrijf kan tot sociale onrust leiden en problemen met lokale bedrijven die dat niet kunnen bieden. In Guatemala, waar wij een orchideeënkwekerij hebben, houden we daar rekening mee. We willen een duurzaam bedrijf zijn en letten ook op andere Decent-Work elementen, zoals niet te lange werkdagen en een goede maaltijdvoorziening. We zijn net begonnen; eerst maar eens banen creëren.”
Eigenlijk is het bijzonder dat ondernemers aan de slag willen in landen waar bij lange na niet zeker is of een investering rendeert. Waar vaak nauwelijks sprake is van een rechtsstaat, waar transport lastig is en de energievoorziening nooit zeker. Maar ondernemers redeneren anders: het rendement is groot als een project slaagt. Dan ben je – als het ware - monopolist. De kunst is dan wel om je eigen ‘enabling environment’ te creëren.
Martijn Moonen heeft ervaring met PSI-projecten in Afghanistan. Hij stelt dat calamiteiten als een burgeroorlog maar zelden een reden zijn voor het mislopen van een investeringstraject. “Van de 21 PSI-projecten in Afghanistan is er maar eentje mislukt door fysieke oorlogshandelingen. Veel vaker zijn verkeerde beslissingen in het ondernemen de reden voor het mislopen van een project. Maar het conflict dringt door in de haarvaten van de onderneming, en wordt in alle beslissingen meegenomen.”
Waar ondernemers zich vaak richten op de formele instituties, hebben zij ook rekening te houden met informele instituties, stelt Martijn. Denk aan dorpsoudsten en “non-state actors”. “Een recent voorbeeld zag je in Ethiopië. Een ondernemer daar die zijn problemen oploste via de formele instituties, werd in de ogen van sommigen partner van de gehate regering.” Aansluiten bij informele, lokale netwerken is voor een ondernemer heel belangrijk. Martijn: “Dat sociale netwerk bepaalt of je veilig kunt opereren en in welke mate je belemmeringen tegenkomt zoals elektriciteit, infrastructuur etc. Een goede lokale partner is essentieel.”
Een ander groot probleem in fragiele staten is corruptie. ‘In een fragiele staat ontvangen ze je graag als je geld hebt. Maar als je er eenmaal zit, dan zeggen ze dat er allerlei vergunningen nodig zijn waar je ze eerder niet over hebt gehoord’, is een veelgehoorde klacht van ondernemers. Maar corruptie is een blijvend probleem, waarschuwt Martijn.
Investeringen in fragiele staten kunnen worden gefinancierd via het Dutch Good Growth Fund (DGGF). Dat is een lening of garantstelling van de rijksoverheid. Via verzekeraar Atradius is bovendien het risico van calamiteiten als burgeroorlog of epidemie af te dekken.
“Er is best wel wat discussie over de vraag of de DGGF-methode werkt voor fragiele staten. In fragiele staten loop je grote onvoorspelbare risico's die ertoe kunnen leiden dat je project mislukt. DGGF is een lening waarmee ik in Nederland moet zorgen voor ‘dekking’ via mijn Nederlandse onderneming. Ik wil vanuit een MVO-gedachte mijn ondernemerskwaliteiten inzetten in een fragiele staat. In Nederland ben ik verantwoordelijke voor een onderneming met 50 werknemers. Het kan niet zo zijn dat mijn Nederlandse onderneming risico's draagt voor mijn inzet in een fragiele staat. Dan gaat DGGF niet werken.”
“Voor veel ondernemers is het financieringsvraagstuk belangrijk op het moment dat ze gaan ondernemen in een fragiele staat. Dat is namelijk nogal gecompliceerd. Ik heb ooit een telefonisch gesprek gevoerd over de mogelijkheden van DGGF, en vond daar zoveel haken en ogen aan zitten dat ik dacht: dat doe ik niet. Maar ik hoor ook dat er allerlei mogelijkheden zijn om risico’s te verzekeren. Ik ga er dus toch weer eens naar kijken.”
Wat zijn de grootste obstakels die ondernemers ervaren als zij aan de slag gaan in ontwikkelingslanden? Uit de enquête van RVO.nl naar de effecten van zestien jaar PSOM/PSI komen er vijf naar voren. Maar hoe ga je die hordeloop tot een goed einde brengen?
Beschikbaarheid van grondstoffen, corruptie, toegang tot financiering, het verkrijgen van vergunningen en het lokale belastingsysteem: dat zijn de vijf grootste hordes die genomen moeten worden om succesvol te kunnen opereren in een ontwikkelingsland. Ondernemers die actief zijn in ontwikkelingslanden herkennen deze hordes. Hoe zij daar vervolgens mee omgaan, dat is nogal verschillend. Drie voorbeelden ter illustratie.
“Veel obstakels zijn bekend. Mijn advies om hiermee om te gaan is om eerst goed de cultuur van de mensen te leren kennen en vanuit die ervaring een juiste partner te zoeken. Dat is essentieel. Zo hebben wij meerdere keren een uitwisseling laten plaatsvinden tussen Nederlandse ondernemers en businesspartners uit Soedan zelf. Dat werkte uitstekend. Vanuit die relatie kun je verder bouwen.”
Een ondernemer in Soedan
“Ik herken veel van de problemen. De langdurige trajecten waar je mee te maken hebt, de corruptie. We hebben het geprobeerd, maar tegen corruptie valt niet te vechten. Zo werd bijvoorbeeld ook onze lokale partner onder druk gezet. Maar die mensen zitten zo in het systeem, je kunt het hen niet kwalijk nemen dat ze in dit gedrag meegaan. Ik heb uiteindelijk besloten die wedstrijd niet meer te spelen, ik doe er niet aan mee.”
Een ondernemer in Afrika
“Het is lastig om als Nederlands ondernemer de controle te houden. Ik positioneer me in eerste instantie als investeerder. Wil ik het project immers succesvol van de grond krijgen, dan zullen de lokale jongens het moeten doen. Verder heb ik een Nederlands accountsbureau dat samenwerkt met een lokale partner. Wat niet gemakkelijk is, want het is een cash gedreven land, dat niet werkt met bonnen en facturen. En leg dat maar eens uit aan de Nederlandse belastingdienst. Mijn advies? Doorzetten, net zolang tot je toch een bonnetje krijgt.”
Een ondernemer in Egypte
“Elke ondernemer loopt tegen dezelfde problemen aan. Ik hoorde ook nu weer dat een goede lokale partner van groot belang is. Eens. Daarnaast hebben wij veel gehad aan de Nederlandse ambassade, zij kennen bijvoorbeeld betrouwbare notarissen. Je moet veel geduld hebben, de cultuur leren kennen en het vertrouwen van je medewerkers winnen kost nu eenmaal tijd. Maar het lukt ons aardig: we hebben inmiddels 650 medewerkers die big bags maken. Mooi toch?”
“Helaas spelen deze problemen al jaren, er verandert niet veel. Ik ben zelf 42 jaar geleden uit Soedan gekomen en ik draag het land een meer dan warm hart toe. Ik wil de armoede daar weghalen. De Nederlandse banken maken echter geen onderscheid in de soort handel die je daar drijft: vanwege de corruptie mag er geen zaken worden gedaan met Soedan. Ik vind dat spijtig en blijf vechten om hiervoor een oplossing te vinden.”