Jopen BV investeert in kwaliteit van management

Wat doe je als jouw bedrijf zo snel groeit dat je nauwelijks mogelijkheden hebt om aan de waan van de dag te ontsnappen en om na te denken over de toekomst? Dan is het de hoogste tijd om te investeren in het management, vinden Michel Ordeman en Lydian Zoetman van Jopen BV uit Haarlem.

“Ons bedrijf is de afgelopen jaren fors gegroeid. Met als gevolg dat ons bordje dagelijks vol kwam te liggen met operationele brandjes om te blussen. Zo kan het niet langer, vonden wij. We beseften bovendien dat we sommige dingen, zoals HR, er niet meer even ‘bij’ konden doen. Dus hebben we professionals in huis gehaald: een brouwermanager, een financieel manager, een marketingmanager en een salesmanager. Mensen die op hun terrein meer weten dat wij. Maandelijks komen we bij elkaar om de lijnen uit te zetten. Sindsdien hebben wij meer tijd voor de helikopterview en de koers van het bedrijf.”

Team-effort

“We zijn meteen begonnen om per afdeling kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) af te spreken. Zodat iedereen van het management weet waar de prioriteiten liggen en waar de focus naartoe moet. Waarbij we ook hebben gezegd dat het nadrukkelijk om een team-effort gaat. Staat een KPI ergens in het bedrijf op rood? Dan moeten we elkaar helpen om daar groen van te maken.”

Procesmanagement van iedereen

“Sinds we een brouwerijmanager hebben is het eenvoudiger om ook op processen te sturen. Hoe efficiënt en effectief werken we eigenlijk? Voorheen hadden we daar eigenlijk geen idee van. Afdelingen in ons bedrijf meten dat nu met behulp van tools. Bijvoorbeeld hoe de productiviteit in hectoliters en de bezettingsgraad in onze brouwerijen is. Medewerkers voeren de data daarvan zoveel mogelijk zelf in. Daardoor voelen zij zich verantwoordelijk voor de resultaten en zijn ze haast automatisch gefocust op procesverbeteringen. Dat levert regelmatig mooie overwinningsmomentjes op.”

Michel Ordeman en Lydian Zoetman:

‘Meer tijd voor een helikopterview’

Meer diepgang in managementrapportages

“Kwalitatief goed management leidt tot meer diepgang in onze financiële en andere managementrapportages. Ze geven niet louter een beeld van hoe we het gedaan hebben, maar zijn nu ook min of meer sturend voor de toekomst. Daarnaast hebben we meer ruimte om aandacht te geven aan de groeiambities van onze medewerkers. Bijvoorbeeld door hen cursussen en bijscholing aan te bieden. Iedereen wil immers beter worden in zijn werk. En we hebben nu ook de mogelijkheid om systematisch aan de gang te gaan met onze marketing, over hoe we ons merk in de markt zetten. Daar kunnen we nu van alles voor bedenken en dat ook meteen al concreet maken.”

Grotere plaatje schetsen

“Dankzij het nieuwe management hebben we nu mensen in huis die op deelgebieden meer weten dan wij en die ons kunnen helpen om het bedrijf echt verder te brengen. Er is meer ruimte voor de helikopterview. Aan het management dan uiteraard wel de taak om de missie en visie en de maatregelen die we nemen goed door te vertalen naar de werkvloer. Twee keer per jaar hebben we daarvoor een bijeenkomst met alle medewerkers. Maar daarmee zijn we er nog niet. Qua interne communicatie moeten we nog extra stappen gaan zetten. Iets wat juist vanwege die extra managementlaag mogelijk is.”

Hoekstra BV stuurt op vijf KPI’s

Veel ondernemers onderschatten hoeveel kennis zij al in huis hebben. Medewerkers weten namelijk als geen ander waar bedrijfsprocessen haperen en hoe iets beter kan. De kunst is hen zover te krijgen dat zij daar actief over blijven nadenken en actie op ondernemen. Christien Lycklama à Nijeholt, directeur van Hoekstra BV uit Sneek, zet daarom actief in op medewerkerstevredenheid. En krijgt daar betrokkenheid en maximale inzet voor terug.

“Hoekstra BV is een vervoerder van bijzondere goederen. Dat doen we met consequent de vijf Hoekstra-zekerheden in ons achterhoofd, ofwel vijf kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s): medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid, betrouwbaarheid, efficiency en winstgevendheid. Daar sturen we actief op. En we meten constant of we op die vijf gebieden nog op de goede weg zijn.”

Rollen in balans

“Essentieel zijn de mensen van Hoekstra. Als zij goed in hun vel zitten, dan merken klanten dat direct. En ik krijg daar dan automatisch maximale inzet voor terug. Tevreden medewerkers maken het verschil. Dat begint voor mij al als iemand komt solliciteren. ‘Hoe wil jij dat jouw werkweek eruitziet’, is vaak mijn allereerste vraag. Wij gaan er namelijk vanuit dat iedereen meerdere rollen vervult: als medewerker van Hoekstra, als vader of moeder, als echtgenoot, misschien wel als trompettist in de plaatselijke fanfare. En die rollen moeten in balans zijn. Want iemand die steeds moet schipperen met zijn tijd, zal zich niet maximaal inzetten. Daarom bieden wij ook altijd deeltijdwerk aan. En kunnen medewerkers zelfs van week tot week variëren in hoeveel uur zij werken. Heeft iemand om de week de kinderen thuis, dan kan hij zijn werktijden daarop aanpassen. Maar ook al die andere ‘rollen’ ondersteunen wij waar dat kan. Heeft iemand bijvoorbeeld schulden? Dan ondersteunen wij met een externe budgetcoach. Om dit goed te kunnen doen, praten we regelmatig met onze medewerkers. En proberen we goed in de gaten te houden wat er leeft.”

Christien Lycklama à Nijeholt:

‘Tevreden medewerkers maken het verschil’

‘Ús Hoekstra’

“Als we die basis op orde hebben, wordt doorpakken op de andere KPI’s meteen een stuk eenvoudiger. Want we kunnen dan optimaal gebruik maken van de inzet en expertise van betrokken medewerkers. Zij weten immers het beste waar in de bedrijfsprocessen winst valt te behalen.
Lopen zij ergens tegenaan, dan merken ze dat als eerste. Vanuit frustratie ontstaan dan vaak de mooiste oplossingen. Zo hebben we een app ontwikkeld, ‘Us Hoekstra’, waarin medewerkers kleinere of grotere verbeterpunten kunnen aandragen. Daar wordt veel gebruik van gemaakt. Zo is het vervoeren van matrassen vaak een crime. Een van de medewerkers heeft daar kortgeleden een speciaal karretje voor ontwikkeld. Dat prototype hebben we nu op elke wagen geplaatst. Het mooie is hier dat de innovatie op de werkvloer is ontstaan en daar ook is uitgewerkt. Dat levert vaak de beste resultaten op.”

BI-tools en boordcomputers

“Wij zijn niet van de reguliere werkoverleggen. Zonde van de tijd. Wel komen we regelmatig bij elkaar om een innovatie ter hand te nemen. Dan zetten we medewerkers meteen in de actieve stand. Zo hebben we bijvoorbeeld als norm dat 99,5% van onze activiteiten foutloos plaatsvindt, binnen de afgesproken tijd. Daarbij maken we gebruik van Business Intelligence tools (BI-tools) en data uit onze boordcomputers. Lukt dat niet, dan krijgen we daar een melding van. Is er iets structureel mis, dan roepen we medewerkers bij elkaar. De achterliggende vraag is dan vaak: ‘Hoe kunnen we onze klanten nog beter van dienst zijn?’ Vervolgens vliegen de suggesties en verbeterpunten over tafel. En dan kijken we meteen hoe we het met elkaar kunnen verbeteren, gebruikmakend van de kennis en kunde die in de onderneming aanwezig is.”

Frisse blik

“Uiteraard zijn we er dan nog niet. We hechten namelijk ook veel belang aan de frisse blik. Van onze klanten zelf bijvoorbeeld. Regelmatig organiseren wij in de avonduren sessies met opdrachtgevers en nodigen dan ook alle eigen medewerkers uit die met hen te maken hebben. Samen ontleden we dan de bedrijfsprocessen en kijken we hoe we elkaar kunnen helpen en versterken. Daarnaast roepen we regelmatig de hulp in van onderwijsinstellingen. Dan vragen we bijvoorbeeld aan groepjes studenten om onze routing te bekijken. Dat levert altijd inzichten op waar wij verder mee kunnen. Ook medewerkers stimuleren we om vooral ook buiten de deur te kijken. Bijvoorbeeld door in hun vrije tijd een bestuursfunctie op te pakken, of om gewoon eens nieuwe ervaringen op te doen. Dat nemen zij dan automatisch mee de organisatie in. En dat is ook eenvoudiger te doen als medewerkers al die rollen die zij moeten vervullen in balans hebben.”

Mensen vasthouden

“In de toekomst voorzien wij een conjunctuurverandering. De top is bereikt. Ik ben daar niet bang voor, maar het is wel zaak mijn organisatie daar nu al klaar voor te maken, door in ons bedrijf veel flexibiliteit in te bouwen en ons voortdurend af te vragen hoe het béter kan, zodat we uitblinken in wat we doen. Daar zit onze kracht, het steeds beter willen doen en goed luisteren naar de markt. Veruit de grootste uitdaging is om goede, betrokken mensen vast te houden. Er is sprake van vergrijzing in de sector. We zullen ervoor moeten zorgen dat het werk interessant genoeg blijft in de toekomst. En nieuwe doelgroepen moeten aanspreken om vacatures in te vullen, zij-instromers bijvoorbeeld of mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Samen met een groep betrokken mensen steeds blijven verbeteren: daar krijg ik energie van!”